白癜风患者工程 http://pf.39.net/bdfyy/bdfyc/200815/8122779.html第七章财务转向：固定资产、营运资本和人力资本创新转向将对企业的财务状况产生深远的影响，尤其是最重要的硬资本资源和软资本资源：固定资产、营运资本和人力资本。我们现在来谈一谈财务转向。企业要制定的策略是否需要对资产管理进行或大或小的调整，取决于它所面临的禁锢价值缺口的规模和形状。即便是在一体化的生态系统中，任意一个市场参与者的特定专业知识、文化和使命都可能造成这些杠杆在不同时期所处的背景不同。然而，有一点是显而易见的：针对新的方向进行大量财务投资是企业成功实施“明智转向”的前提。与创新转向一样，该投资也是该行业所面临的颠覆性挑战的一种功能。但一般来说，禁锢价值的缺口越大，增长越快，调整财务转向杠杆的需求就越大——这或许与竞争对手背道而驰。这就是日本休闲服饰巨头优衣库的理念，以及该公司是如何利用数字技术从销售自身生产的产品的模式转向仅生产自身能够销售的产品的模式的。优衣库的数字化战略优衣库的故事始于年的日本。当时23岁的柳井正（TadashiYanai）开始在父亲的路边裁缝店工作。12年后，他接管了公司，并迅速开设了一家新店，名为“独一无二服装仓库”。优衣库就此诞生。全球“快时尚”零售市场本身即是一个巨大的成功，而柳井正将父亲的公司，也就是如今的迅销公司，打造成了其中的强者，使其与Zara（飒拉）和HM（一个服饰品牌）等主导品牌比肩，与此同时，他也成了日本首富。（在快时尚领域，零售商将最新的T台造型迅速转变为价格相对较低的成衣，使一度具有季节性的时尚加速转化为每日趋势。）他是怎样做到的呢？他在欧洲和美国研究了贝纳通和Gap（盖璞）等大型休闲服饰连锁。受此启发，他看到了日本和亚洲基本尚未开发的休闲服饰市场的无限潜力。他很快将家族企业从销售西装转变为销售休闲服装，以较低的成本大量购入时尚产品。而后，在20世纪90年代，柳井正借鉴西方连锁的战略，选择对自身供应链进行垂直整合，控制了从设计到生产和零售的全流程。年，当消费者开始将优衣库视为向郊区居民销售廉价服装的折扣零售店时，柳井正在东京市中心时髦的原宿区开了一家三层楼的门店。这一做法成本高昂，但消费者很快就开始将优衣库与高品质、时尚且价格实惠的服装联系起来。西式零售、垂直整合和高端品牌的结合奏效了。至年，柳井正已在日本各地成功开设了多家优衣库门店，并开始进*中国大陆和中国台湾。随着优衣库的不断扩张，公司自年以来为股东提供了近%的收益，市值增加了亿美元。如今，优衣库是日本最大的服装零售商，规模是第二位排名的三倍。优衣库在日本以外的地区也增长迅速。自年开设上海的第一家门店以来，优衣库目前拥有多家门店，其中一半以上位于日本以外的地区。如第一章所述，传统零售业总体上似乎处于混乱状态，但优衣库似乎是这条规律中的例外。最大的转型尚未到来。年，优衣库宣布计划到年将年收益增加到亿美元，增幅接近70%。如果柳井正能实现这一目标，优衣库将成为全球最大的服装零售商。要想取得成功，优衣库就必须成功地将重心转向亚洲以外，尤其是在美国进行大规模扩张。这并不容易。休闲服装是一个已经饱和的市场，销售额每年仅增长1%左右。阿贝克隆比费奇（AbercrombieFitch）、雅皮士（BCBG）、艾迪鲍尔（EddieBauer）、盖尔斯（GUESS）、J.Crew（美国一家快时尚零售商）和真实信仰（TrueReligion）等知名品牌，都关闭了部分或所有门店，因为在线零售商占据了更大的市场份额。早些时候，优衣库进*美国市场的尝试进展不佳，其原因在于优衣库所在的郊区购物中心衰落了。因此，优衣库采取了新的战略，复制了在东京的做法，通过在纽约、波士顿和华盛顿特区的昂贵高档场所开设门店提升品牌形象。电子商务也将是优衣库在美国扩张的一个重点，但它希望消费者继续在实体店购物，同时它正在对约一半的实体店进行彻底改造。柳井正长期以来都在推行“点击提货”战略，即客户在网上购买服装，然后到门店取货。优衣库认为，这种混合模式实际上增加了实体店的销量，因为客户来取货时，可能还会购买其他与已购产品相配的商品。除了零售创新，优衣库还利用最新技术优化其综合供应链。年，优衣库的母公司在洛杉矶开设了环保牛仔裤创新中心，以打造“完美牛仔裤”。它的目标是将设计到生产的时间从3～6个月减少到1～2个月，并使用更可持续的技术来达成这一目标。柳井正希望该时长最终能被缩短至两周。优衣库大力押注其向门店供应最新牛仔产品的速度，坚信速度的提升能使其实现雄心壮志。然而，即使生产速度得到显著提高，也只是成功的一半。优衣库还需大幅增强其库存管理能力。这也需要进行重大调整。包括Zara在内的快时尚公司通过快速应对日新月异的时尚趋势实现增长，而优衣库采取了相反的做法，即提前一年计划生产。不像其他竞争对手售卖各种受国际T台启发的时尚服饰，优衣库只生产几种实用都市基本款。这意味着从最初的设计到产品真正进入门店可能需要6～12个月。然而到那时，客户的品位可能已经发生了变化，这会导致销量下降和库存过剩。为了降低这些风险，优衣库为所有商品贴上了RFID标签，以收集可立即进行分析的商品流动实时数据。通过这一新系统，优衣库可以对每家零售店做出准确的每日销售预测，从而提升产品规划和生产的效率。下一步是将生产流程进一步自动化，使用物联网技术收集和共享从生产到零售全供应链的数据。为了实现这些目标，优衣库在年与埃森哲合作创建了一个基于云的平台，用于优化供应链并改善客户服务。在接下来的三年中，优衣库成了一家数字优先企业，以提供安全和个性化的消费体验。最终，线下和线上销量都实现了增长。数字化也在为优衣库追求高度相关性助力，例如，为客户提供定制商品和当日送达服务。东京的一家新工厂通过建立一个共同的数字平台和数据共享，将4个部门（规划、营销、生产和物流）的名员工连接起来，支持这一战略。一体化系统有助于加快决策速度，提高供应链效率。在埃森哲的协助下，优衣库正在收集和分析更多的门店级客户数据，并通过供应链反馈给工厂。作为其转型的一部分，优衣库投资近10亿美元建设新的仓库和分销系统。柳井正认为，这些投资会通过将仓储成本降至最低、减少过剩库存及在全球范围内缩短产品配送时间收回成本。如果优衣库想要成功地将其商业模式从柳井正所说的“为所有人制造”转变为“为您定制”，那么利用数字技术整合规划、制造和销售就是必经之路，尽管这一举动成本高昂。优衣库的人力资本战略也被用作其零售扩张的一部分。优衣库采用了日本的“改善”理念，大致意思是不断地追求完美。优衣库的竞争对手常常认为寻找员工的替代品很容易，但优衣库认为员工是宝贵的资产，也鼓励员工多提想法，以提高生产率。作为“改善”理念的一部分，优衣库规定、记录并分析每个员工的活动，从叠衣服的方式到返还客户信用卡的方式（日本人的方式是用双手交还，同时进行充分的目光接触）。每位顾客都能听到“欢迎光临优衣库！”的问候，员工与顾客互动使用的是公司指导的六个标准用语，包括“您买全您需要的东西了吗？”培训是重中之重。新员工在入职前三个月内要学习三次优衣库大学的基础课程，随着他们逐步晋升至管理和监督职位，他们还要继续接受培训。实习生与经验丰富的员工紧密搭档，部分原因是为了了解前者的个人目标是否与公司的目标一致。让实习生从事实际工作也使他们更容易向全职就业过渡。财务三大杠杆优衣库运用其独特的能力来发现和释放禁锢价值，将零售场所（对其他零售商来说已成为负债）转变为战略资产，以便客户以最优惠的价格在方便的时间和地点获得他们想要的时尚解决方案。优衣库使用了七项制胜战略中的多项战略，包括技术推动、高度相关、数据驱动、人才富集和资产配置。优衣库正在进行的全球扩张也突显出，有关如何应对颠覆的传统智慧，可能与寻找和释放禁锢价值的努力背道而驰。在零售领域，管理专家往往建议首席执行官摆脱商店、库存，以及员工（在可能的情况下），以便与电子商务领域的对手竞争。毕竟亚马逊并不需要这些要素，所以从理论上来说，现有企业也不需要。但适用于一个竞争对手并不意味着适用于所有企业。优衣库的转型证明，在有所改善的信息系统和新型技术的支持下继续投资于零售基础设施，可以增加而非减少现有资产的价值。发挥创意、坚定信心，针对旧有要素的资本投资便可成为一个差异化因素，并成为竞争优势的丰富来源。优衣库仍在继续大胆地投资固定资产，包括商店、创新中心和培训中心。优衣库并没有废弃零售店，而是对其进行重新设计，以适应数字技术和数字优先的客户。房地产价格高昂，但迅销首席执行官柳井正相信，通过“点击提货”的方式进行跨渠道销售可抵消这一成本。自动化工厂同样是一项重大投资，但它的成本回收在于降低库存成本和提供更具个性化的产品。优衣库还驳斥了另一种传统观点，即时装库存的特征应该是成衣和大批量生产，即使这会导致生产过剩。优衣库则认为，可以通过提供定制服装并当天送货的服务提高销量。当然，要实现这一目标，目前就需要大量的技术投资，包括在自动化、分析和人工智能等领域。此外，作为其“改善”承诺的一部分，优衣库的员工培训和晋升也为其在固定资产和库存方面的转型提供了支持。其结果是，优衣库拥有了一支全心投入的员工队伍，使其有别于其他服装零售商。优衣库的案例表明，财务转向是围绕管理三项关键资本资产的新战略而建立的：固定资产（包括基础设施）、营运资本和人力资本。企业管理每项关键资本资产的方法可能已经受到大爆炸式颠覆或挤压式颠覆的挑战。在许多行业，低成本虚拟化服务由云计算、高速移动网络和其他越来越快速、低价、可靠的可出租技术驱动，与之相比，实物基础设施在某些方面突然变得不再经济实惠了。这些技术的普及还会导致客户的期望迅速变化——比如商品送货上门，而不是去门店取货。这可能会导致实体资产骤然贬值，比如为供应这些资产而被优化的零售店和分销网络。营运资本已经成为盈利能力的关键因素，而随着新技术打破了时间和竞争洞察力的障碍，它将扮演更具战略性的角色。例如，高级分析能让一些竞争对手提前了解需求——有时甚至在客户完全了解自己的需求之前——从而让零售商降低了库存积压或因库存不足导致销量损失的风险。企业还需要重新思考如何开发人力资本。由于新技术出人意料地缩短了许多商业技能的寿命，因而曾经定义清晰且易于完成的工作要求，现在却被打乱了。在许多行业，由于一代劳动力被淘汰，我们面临着职位空缺的风险，尽管对具有新能力员工的需求在迅速增长。作为一家以专业人员的专业技能为收入和差异化主要来源的公司，埃森哲一直十分重视继续教育。然而，对于更多来自制造业、公用事业和自然资源等非服务业的公司来说，这一迫切需求正变得愈加紧迫。作为“明智转向”策略的一部分，企业将如何调整对资本资产的投入和配置？在本章中，我们将讨论财务转向的三条杠杆：固定资产、营运资本和人力资本。?固定资产。减少固定资产可降低持续成本，降低企业被淘汰的风险，并在新技术的推动下，使业务产品和运营模式转变更具吸引力，让企业能够更加快速地转型。与此同时，接受“即服务”模式——根据需要从其他机构获取制造、分销、零售和技术能力——会削弱一家公司的独特性，并削弱公司自主开发创新的能力。?营运资本。降低库存处理成本可以最大限度地降低存储费用累积的风险，在库存积累过多、过快而不得不进行清仓销售时降低风险，从而提高整体盈利能力。但库存过少会削弱规模经济，例如，从供应商处购买物料时。低估需求也会对品牌造成损害，造成客户无法在有消费欲望时买到他们想要的产品。?人力资本。无论在哪个行业，员工技能都是一项至关重要的资产：终极差异化因素。在所有按需购买的资产中，它是最难获得的。然而，禁锢价值缺口扩大导致的破坏正迅速抵消拥有全职员工的优势。与此同时，企业迫切需要与新技术相关的新技能，而合格的员工供不应求。作为“明智转向”的一部分，企业如何在提高员工技能和通过聘用兼职员工获得专业技能之间取得平衡？固定资产：何时从资产变为负债资本密集型行业（如重工业、公用事业、自然资源、零售、旅游和金融服务）的企业历来在固定资产（包括房地产、基础设施和工厂）的质量上享有并保持竞争优势。基础设施和复制基础设施的成本一度成为新进入者的主要障碍。虽然这些资产可能是必要的，也是差异化的来源，但为了使其保持相关性，企业需要对其进行持续不断的维护，并推进现代化发展。当需求放缓时，对新建或扩建基础设施的过度投资可能会带来灾难性的后果，这在所谓的周期性行业，如化工用品和航空行业是不可避免的。在新闻和娱乐领域，印刷机曾经不仅是一项基本开销，而且价格高到足以成为阻碍新进入者的门槛。然而，随着数字渠道的内容分销越来越优质、越来越廉价，这些资产逐渐成为负债。它们阻碍了现有企业向新的方向转型，也使企业无法抓住机遇，无法在扩大的全球对话中获得更具价值的地位，即再次成为可靠信息来源的化身。再想想韩国的韩进海运公司（HanjinShippingCo.）的命运。该公司于年陷入破产境地。韩进海运公司的问题是船只太多，而货物不足。该公司的问题始于10年前，当时，许多航运公司试图使用能效更高的船只以迅速取代旧式船只，从而应对燃油价格不断上涨的局面。船舶制造商、港口运营商和集装箱公司也在尽力满足中国对工业品和消费品快速增长的需求。但当全球经济陷入萧条时，中国的经济增长放缓了。所有对新基础设施的投资都不是锦上添花，反而成了致命一击。西尔斯也破产了，至少部分原因是其一度价值不菲的固定资产带来的重压。虽然购物中心内的固定租户位置曾给这家零售商带来了竞争优势，但该公司过于依赖实体店推动销售，而不使用创新的数字工具补充购物体验。然而，大幅调整杠杆使其远离所有权未必是唯一的解决方案。在零售业，正如优衣库的转型所表明的那样，实体店作为线上和线下创新平衡投资组合的一部分，仍然可以成为有价值的资产。同样，苹果也在扩大而非缩小其实体足迹。苹果商店是美国盈利能力最强的零售空间，它在全球多家门店的平均收入超过每平方英尺0美元。从商店的极简主义设计到有限的产品选择，苹果在传统零售空间中脱颖而出。然而，苹果与其他零售商之间最重要的区别在于，苹果拥有高度相关的客户体验。排队和支付等低价值任务已经完全自动化，员工可以完全专注于个人客户。其他公司，尤其是初创企业，可以通过另一种方式获得成功：利用数字技术将业务运作虚拟化，消除对硬资产所有权的需求（在某些情况下，甚至消除硬资产的存在）。爱彼迎没有酒店；优步没有出租车。它们所拥有的是软件平台、庞大的用户群和大量有价值的交易数据。这使它们能够克服过去无法逾越的障碍，将昂贵的房地产和车辆的所有权分别转变为现有酒店和运输公司的负债。无论企业如何调整固定资产的杠杆，我们自身、我们的客户和我们的研究对象的经验都告诉我们，成功的金融投资组合的关键是充分利用企业决定必须控制的资产。毕竟，这是我们的七项制胜战略之一：资产配置。在某种程度上，这是每家公司必须运用的战略。要了解其具体含义，可以看看印度移动网络运营商RelianceJioInfo